La "logistica dell'informazione"

Commento

Commento da Valerio Tiranti su 15 Settembre 2009 a 6:40

@Marcol: perfettamente d'accordo. La domanda è: quanti manager di questi tempi percepiscono questa esigenza? Teniamo presente che già in tempi di economia normale non sono molti che si buttano, ma di questi tempi sono veramente pochissimi! Chi trova questo coraggio, per potersi buttare ha bisogno di dimostrare alla dirigenza che non naviga a vista... e di qui l'esigenza di una qualche misura del ROI, magari non precisa.

Commento da MarcoL su 11 Settembre 2009 a 6:26

Ho il sospetto che su questi temi sia difficile partire in una riorganizzazione aziendale avendo la pretesa di misurare il ROI in modo analitico... Non sono un esperto di questi temi ma capisco che non deve essere facile misurare puntualmente le efficienze di processo ottenute.

Piuttosto credo che ad un certo punto un management "illuminato" percepisca l'urgenza di adottare innovazioni informative e dei processi organizzativi sapendo che in qualche modo l'azienda ne avrà dei benefici.

Commento da Valerio Tiranti su 10 Settembre 2009 a 10:01

Le considerazioni qui esposte sono correttissime. Per mia esperienza questa problematica riguarda tutte le aziende, piccole e grandi. Ovviamente, più grandi sono e maggiori sono le improduttività nascoste.
I problemi di affrontare queste "ottimizzazioni di processo" però sono diversi, dal punto di vista manageriale (cioè chi decide):
a) i costi di questa attività di analisi e redesign dei processi (normalmente queste attività di ottimizzazione sono fatte da esterni) sono molto costosi e non sono facilmente stimabili a priori il costo di adozione di nuovi strumenti (acquisto/sviluppo, formazione, tempo perso dai dipendenti) nonchè il risparmio che si otterrà a fronte dei costi sostenuti
b) ci deve essere la volontà della dirigenza aziendale nel comprendere questa problematica e sostenerla fino in fondo nell'innovazione che porterà nei confronti del personale aziendale
c) il redesign dei processi comporta la revisione del modo di lavorare e quindi dover affrontare il possibile ostruzionismo al cambiamento delle persone che ci lavorano
d) una mentalità flessibile per pilotare l'intero processo e le persone che ne fanno parte verso la scelta migliore e l'adozione in maniera produttiva della stessa (c'è capacità di leadership del manager?)

Di solito, nelle aziende più illuminate, si parte con l'adozione di strumenti di misura, che non alterano il lavoro ma consentono di raccogliere dati sulle inefficienze. E da lì si innesca mano a mano il processo di rinnovamento.

E' chiaro che è determinante il comportamento del manager che sostiene questa attività interno all'azienda per il successo dell'ottimizzazione di processo.

Commento da Fabrizio Borzi su 10 Settembre 2009 a 9:18

Ho appena inserito un commento ad un altro articolo in cui si parlava di logistica, ma in quel caso era la logistica "fisica".
Molto interessante anche questo approccio invece basato sulle "informazioni" che di fatto costituiscono comunque a tutti gli effetti una infrastruttura logistica per quanto non tangibile ma comunque di reale valore.

Commento da Alessandro su 8 Novembre 2008 a 22:50

E' un problema culturale, le PMI sono "artigiani che hanno aumentato i volumi" approdando a dimensioni d'industria ma hanno ancora le competenze dell'artigiano (orientata al prodotto e non alla gestione d'impresa) per questo si perde spesso il controllo dei processi interni abbadonatia workflow approssimativi (perchè non considerati core) spesso in totale assenza di supporti informatici.
La Business intelligence: un miraggio lontano.

Commento da ziglio su 30 Ottobre 2008 a 13:29

In effetti nelle aziende, parlo delle piccole ma anche di molte medie, nessuna controlla i costi dei processi. Non dico di mettersi con il cronometro alla mano (come fanno gli esperti di Kaizen e di Lean) ma basterebbe anche solo fare una buona analisi di bilancio a fine anno. Si scoprirebbero credo delle cose molto interessanti.

Commento da Davide Daolio su 29 Ottobre 2008 a 22:07

Concordo in toto con il tuo pensiero.

Partirei sfrondando (non eliminando) la qualità "servile" al mantenimento delle certificazioni... Almeno si eviterebbero le 2 giornate (quando va bene) di produttività perse; una per capire il proprio sistema di certificazione, l'altra per compilare la documentazione prima dell'ispezione...

Se poi il controllo sui "lavoratori della conoscenza" manca da più di 2 anni puoi star certo che se cerchi bene trovi attività divenute completamente inutili, attività informatizzabili, attività semplificabili (e guai a chi dice che semplificare non vuol dire fare innovazione).

Qualche esempio tipico delle PMI (e non):
1) sindrome da "concretezza HR"-> rapportini fatti a mano da far firmare, moduli ferie o altro gestiti in maniera cartacea
2) sindrome da disalfabetizzazione informatica -> utilizzo di fax al posto di mail (vedi prenotazione hotel)
3) sindrome del "tengo tutto perchè non si sa mai"-> mantenere 2 o più copie cartacee dello stesso documento (di cui una senza firma, non in carta intestata e senza valore)
3.a) evoluzione della sindrome in "non ho più spazio nelle cartelline" -> mettere tutto in scatoloni privi di etichette e mandare tutto in qualche magazzino, archivio, sottoscala dell'azienda
3.a.1) decorso in "perchè paghiamo un archivio ???" -> non lo so, ma la ci sono degli scatoloni e se qualcuno li ha mandati in archivio ci deve essere del materiale importante da conservare
4) sindrome da insicurezza post-avvio (seria) -> ci si dimentica di levare tutti quei sovracontrolli introdotti all'avvio di un nuovo processo (come doppie verifiche o altro) perchè non si è mai sicuri che il processo sia andato a regime

Ormai quasi tutte le aziende rimappano i propri processi su software di gestione "a stati di avanzamento". Il problema è evitare nella fase di configurazione di farsi prendere la mano dal sacro fuoco dell'ottimizzazione/controllo che porta, nella foga di fare le cose bene, ad avere più stati di approvazione/check che di avanzamento lavoro.
Il mio modesto consiglio è partire mappando solo le attività concrete del processo, lasciar passare un pò di tempo e usare i dati rilevati per capire in che punti si sono verificati rallentamenti o problemi, e quindi andare ad approfondire quelli. D'atronde non c'è convenienza a monitorare parti di processo che vanno statisticamente bene. Se poi i dati sono allarmanti forse bisogna mollare il miglioramento continuo e passare al reengineering (spesso paga).